为彻底扭转电子集团主业缺失、经营不善、长年亏损的被动局面，实现向高清显示、新型储能、人形机器人等现代产业快速集聚，电子集团改变以往管理型总部的机构设置，专门设立拓展、创新、资产三大事业部，组建一支懂市场、善经营、有闯劲、能应变的专业化运营团队，以组织变革赋能产业发展，以机制创新加快转型升级，推动企业向业务型总部转变，努力打造高质量发展新引擎。
一
强化功能定位，打造“三大中心”
事业部主要承担经营职能。其中，拓展事业部负责拓展培育高清显示、新型储能等新业务，通过项目并购、项目合作等快速切入市场；创新事业部负责孵化培育数字化业务，通过成立科技公司、参与科技项目竞标、整合内外部资源，形成新的核心竞争力；资产事业部负责股权、土地等资产盘活，面对面服务客户，提高运营质量和水平，将企业总部打造成为利润创造中心、生产管理中心和业务服务中心。
一是聚焦培育战略性新兴产业、发展新质生产力要求，积极培育新动能、发展新赛道，探索发展新型储能、高清显示、数字化业务等新业务模式、产品或服务，围绕产品或服务进行业务策略研究，捕捉市场机遇，开辟新的盈利增长点，推动企业总部由成本中心向利润创造中心转变。
二是聚焦当前下属企业规模较小、技术创新能力不强、成本优势不明显等问题，各事业部发挥专业优势，帮助下属企业梳理研发、生产、销售各环节，提出关于扩大产能、降低成本、技术创新、引进战略投资者等方面的专业化建议，促进管理效能提升，推动企业总部成为生产管理中心。
三是聚焦现有业务转型升级，帮助下属企业导入客户资源、拓展销售渠道、维护客户关系、做大客户网络，提高下属企业市场反应能力、商机捕捉能力，建立快速反应的市场机制，巩固客户关系、做大业务规模，推动企业总部成为业务服务中心。
二
优化组织变革，形成“三大机制”
事业部集合研发、采购、销售等职能，为相对独立的业务单元，实行独立经营、独立核算。考虑到事业部在初创阶段，电子集团采取边组建、边运营的方式，初步形成“三大机制”。
一是建立快速响应的决策执行机制。由企业领导班子成员担任各事业部主要负责人，直接领导事业部工作。同时，采用扁平化的机构设置，除部门负责人外，设业务岗、技术岗，全体员工均承担经营业绩指标，保留少量辅助销售、后勤岗位，减少管理层级，减少沟通、决策成本，提升管理效率，形成快速响应的决策执行机制。
二是建立市场化的选人用人机制。通过内部选聘、外部招聘相结合的方式，从内部选拔了6名人员交流到事业部，从外部引进了16名专业人才。同时拿出事业部10多个业务岗位公开选拔、竞争上岗，初步组建了市场化的专业运营团队。
三是建立奖优罚劣的考核激励机制。各事业部作为独立经营的利润核算单元，承担企业下达的具体经营任务，区分业务、技术两类岗位序列，实行独立的薪酬、考核制度，拉大业务人员基本薪酬、绩效薪酬的固浮差距，对未能完成序时进度的人员扣减绩效薪酬，对实现超额利润的人员实行增量奖励提成，全面激发事业部人员的创新力、竞争力和创造力。
三
推动转型升级，主攻“三大阵地”
事业部聚焦核心业务开展运营，将资产盘活、数字化业务、新业务作为三大主攻方向，加快推动业务转型升级。
一是优存量，加快推进资产盘活处置。资产事业部坚持“一业一策”，为每项资产项目单独制定盘活方案，实现部分低效资产盘活处置，目前已实现利润总额超过1000万元。
二是提增量，培育发展数字化业务。创新事业部积极孵化数字化业务，探索成立数字科技公司，积极参加系统内外数字化项目竞标，目前已开拓了生产流程、行政办公等5个数字化项目。
三是育变量，加快布局交通、储能领域。拓展事业部通过项目合作方式加强新业务、新渠道开发力度，快速切入交通领域、新型储能领域，目前承接了3个合作项目。在充分调研的基础上，敏锐捕捉跨境电商领域的发展趋势和市场需求，积极探索孵化跨境电商项目，推动销售渠道从B端向C端延伸，由线下向线上推进，新项目预计潜在营收超过1亿元。
下一步，电子集团将以此次机构改革为起点，深入实施创新驱动发展战略，强化改革赋能，以组织担当激励干部担当，以组织作为促进干部作为，持续优化事业部运行机制，巩固提升事业部改革成效，加快推进业务迭代升级，真抓实干、攻坚克难、奋楫前行，奋力书写企业高质量发展新篇章。
撰稿：电子集团张险峰、陈月娉，企业管理部林徽伟
编辑：刘韵
编审：杜文光