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【三项制度改革攻坚行动专栏】(九)电子集团着力在三项制度改革上求突破,激发企业发展动能

电子集团深入贯彻落实上级和广晟集团党委工作部署,将“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制建设作为“三项制度”改革的关键举措,以“提高效率、激发活力”为主线,重塑组织架构,开展人岗匹配,推行竞争上岗,完善绩效考核,推动三项制度改革持续深入。

破除“部门墙”,实施大部制

着力破解电子集团本部治理结构不够完善、部门设置不够科学、职能划分不够清晰、岗位设置不够合理的问题,按照战略导向、增进协同、因事设岗、精干高效的原则,制订《电子集团本部“三定”方案》。围绕完善法人治理,增设战略与投资委员会、预算委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险控制委员会等四个专门委员会,进一步提高公司的决策水平;围绕加强部门协同配合,突破“部门墙”限制,将职责类似或业务相近的部门合并重组,实施大部制改革,将原有10个部门整合为5个大部门进行统一管理,提高组织运行效率;针对个别部门岗位、人员冗杂,存在人浮于事现象,优化岗位设置和人员编制,努力做到精简、高效、集约运行,电子集团本部编制从原有的53人精减至41人,精减率22.64%。

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破除“铁交椅”,实现干部能上能下

着力破解选人用人方式比较单一、范围比较狭窄、机制不够创新的问题,修订《电子集团本部人员选聘管理暂行办法》,建立市场化的干部选拔、管理、考核、激励、退出机制,推动干部有序流转。2022年以来,电子集团系统对外公开招聘359人;在集团内推行管理人员竞聘上岗,变“相马”为“赛马”,通过竞聘上岗选拔12名优秀中层干部,吸引系统内23名优秀干部参与竞聘,呈现出一岗多人参与、同台竞争的良好局面,竞聘上岗人数占新任干部总数的92.3%。目前,电子集团本部中层干部60%以上为80后年轻干部,干部结构进一步优化。因绩效考核末等、不担当、不作为等问题,实施末等调整和不胜任退出的管理人员共6人。

破除“铁饭碗” ,实现员工能进能出

着力破解电子集团本部人岗适配度不高、人浮于事、“等靠要”现象严重的问题,制订《电子集团本部员工工作岗位双向选择实施方案》,在本部中层以下31个岗位全部推行“双向选择”,促进人才合理流动,实现人力资源最佳配置。通过“双向选择”,有效优化部门人员结构,达到部门与个人的最佳组合,让有才能、想干事、能干事的员工匹配到更适合的工作岗位,提升个人素质,实现个人价值。对“双向选择”中落选的人员,公司将给予三个月的培训,培训合格后再通过双向选择重新上岗,培训不合格的,公司将依法解除劳动关系,真正做到“能者上、平者让、劣者下”,最大限度激发员工工作潜能,强化员工责任感和紧迫感,实现员工能进能出,增强企业发展活力。制订《电子集团员工离岗退养管理暂行办法》,建立员工常态化退出机制,对距离法定退休年龄相应年限、因身体或其他原因不适宜继续从事工作的,经本人书面申请,公司批准后退出工作岗位进行休养。

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破除“大锅饭”,实现收入能增能减

着力破解电子集团本部员工“干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样”的现象,制订《电子集团本部中基层员工绩效管理办法》《电子集团本部中基层员工薪酬管理办法》,改革绩效考核方式,建立差异化的薪酬分配体系。一是针对中层和基层岗位人员设置不同的固浮比,针对业务部门和非业务部门设置不同的绩效分配系数,对于特别引进或生产经营急需的高级管理人员、专业技术人员,实行一年一聘,采用协议薪酬的方式,形成更为科学、有效激励和约束的薪酬体系。二是通过实行两层三级的绩效考核方式,绩效考核层层挂钩,个人绩效与公司整体绩效挂钩,强化绩效结果与薪酬的联动,合理拉开收入差距。三是实施绩效考核等级强制比例分布,绩效考核结果等级为“优秀等级以上”人数不得高于总考核人数的20%、“基本称职和不称职”人数不得低于总考核人数的10%。四是强化绩效考核结果在调岗、调薪、退出、培训和职业发展等方面的运用,最大限度激发员工的平等创业激情。

下一步,电子集团将进一步细化、优化、深化三项制度改革,持续攻坚克难,激发企业发展动能,推动企业实现高质量发展。



撰稿:李丽娜,蔡锐涌

编辑:刘 韵

编审:杜文光

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