近年来，华建集团深入贯彻落实国企改革三年行动部署，瞄准改革的突破口和着力点，聚焦“效益+效率”双提升，围绕“人、岗、绩、薪”四大核心，打出了一套三项制度改革“组合拳”，充分释放了人力资源效能，助推企业高质量发展。
▎致力“两个优化”，提升队伍战斗力
优化人才梯次结构，打造改革发展最强“战队”。坚持人才战略规划和顶层设计在前，定期开展“人才盘点”，筹划以“三大计划”为核心的“一三五雁阵”人才库（10名“头雁”领军人物，30名“鸿雁”管理人才，50名“雏雁”青年人才），实现“老中青”人才梯队各司其责各展所长，为战略发展储备了专业性强、代表性强的人才“战队”。
优化人才年龄结构，突出干部年轻化导向。坚持平等竞争、择优录用，拿实绩、凭本事说话，打破论资排辈惯例，2020年至今新提拔任用10名“80后”中层干部，年轻干部占比较前两年翻了一番。目前华建集团45岁以下中层干部占比达30%；华建集团本部部长（负责人）平均年龄由原来的51岁下降到43岁。
▎推进市场化选聘，激活人才红利
“存量竞聘+增量选聘”，建立人才竞争常态化机制。利用“揭榜挂帅”“赛场选马”等竞争上岗、公开选聘机制，积极推进中层干部及关键骨干的市场化选聘。近年来，以岗位说明书为基准、以任职条件为标尺、以契约化管理为纽带，内部竞聘、市场化引入各级中层管理人员28名，补齐了企业人才短板。
引入“项目经理人”，探索市场化接轨机制。下属东莞项目、佛山项目按照不胜任解聘、期满解聘的规则，通过公开选聘，组建了2个项目经理人专业团队。两个项目经理层实现了“经营管理者”向“项目负责人”的身份转换，项目内外部管理明显向好，专业化团队作用逐步显现。
建立“实习储备计划”，创新人才培养机制。通过实习、见习、交流锻炼等方式，为大学毕业生规划志向相宜的职业成长路径。近年来，引进本科以上学历员工118人，其中，应届毕业生32名；提供实习见习岗位27个，10名优秀大学毕业生通过“实习储备计划”留在企业。
▎瞄准改革难点，破除“上”易“下”难
构建任期“五化”管理机制，干部能“下”有依据。建立任期化聘用、合同化管理、对标化薪酬、契约化考核、制度化退出的“五化”任期制和契约化管理机制，华建集团本部及下属11家子企业共42名经理层签订了聘任协议、责任书等“三书”，明确约定责任目标与薪酬激励、续聘任用、解聘退出的条件。
构建考核评价体系，干部能“下”有标尺。优化本部考核“OKR关键业绩+MBO目标成果+优质行为”，印发下属企业领导人员《绩效综合考核评价办法》，促进企业战略目标层层分解、逐级量化，做到“人人头上有指标、个个肩上扛责任”。严格考核程序，对照考核指标，开展干部年终考核、述职考核、民主测评的“两考一评”，真正检验干部工作业绩与成果。
发挥考核指挥棒作用，干部能“下”有举措。对不作为、业绩考核结果末等或不合格的人员，采取降薪档、降职、转岗、解除等方式分类调整。近年来，提醒及诫勉谈话114人次，干部降职降级、岗位调整4人，解除劳动关系1人。
▎聚焦“双效”提升，点燃奋斗激情
坚持企业工效联动，变“分蛋糕”为“挣蛋糕”。坚持工资总额与企业效益、劳动生产率直接挂钩、同向联动，在工资总额“二次分配”中引入“利润贡献系数”，总额分配向利润贡献高的企业二次倾斜，合理拉开分配差距，不同企业同等职务人员薪酬差异达3倍之多。
构建梯级激励模式，超额利润分享上不封顶。持续推进“激励、约束、容错”改革工作，采取超额利润阶梯式累进模式，超额利润分享上不封顶，激励企业不断超越自我。三年来，下属中南公司、华建商务等试点企业归母净利润合计上涨均超过47.36%，企业员工获超额奖励达280万元。
执行市场协议工资，实现薪酬业绩有效捆绑。下属东莞项目通过与专业薪酬咨询机构合作，设计市场化的议薪机制，华建集团与职业经理人团队签订《内部承包协议》，构建干部员工工资、浮动绩效与团队经营业绩线性挂钩的薪酬分配方式，充分调动团队的积极性和创造性。
下一步，华建集团将围绕三项制度的改革难点痛点，以市场化为目标，坚持补短板、锻长板，做到步子更大、节奏更快、举措更实，让人力资源真正成为企业发展的第一资源，为华建集团实现“双百亿”目标提供强大人才保证，为广晟集团奋进世界500强贡献华建力量。
撰稿：李培卿，蔡锐涌
编辑：刘 韵
编审：杜文光