2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，国务院国资委要求，打好深化三项制度改革这一专项战役，推动三项制度改革走深走实。省国资委部署开展省属企业主要负责人挂点推动子企业三项制度改革攻坚专项行动，要求推动三项制度改革动真碰硬，切实取得实效和突破。为鼓励各级企业加大基层探索创新，加强改革经验总结和亮点提炼，形成可复制、可推广的经验做法和改革样板，集团特开设三项制度改革攻坚行动专栏，宣传报道集团所属企业三项制度改革案例，为改革点赞、为奋斗加油。
近年来，广晟有色围绕“三步走”战略，聚焦国企改革三年行动，将“三项制度”改革作为重要突破口，以“改革有深度、考核有硬度、分配有精准度、操作有可行度，员工有满意度”的“五有五度”工作思路，抓创新、争一流，强管理、活机制，做到思想引领，制度先行，全面提振员工干事创业激情。据公司年度业绩预报，2021年主要经营指标创上市近10年来历史新高。特别是今年以来，公司大力弘扬“不争第一就是在混日子”的企业精神，以“三精七化”为抓手全面深化改革，赋能企业提质促效，1、2月份公司营收、归母净利润同比均实现大幅增长，实现高质量“开门红”，改革效益凸显。3月11日，公司作为广东省国有企业典型代表在国务院国资委召开的专题调研视频会上作改革经验交流发言。
以一体化管控驱动组织扁平化，提升管理效能
一是构建一体化管理模式，缩减管理幅度。所属10家企业按照地缘相近、业务相似的原则划分为4个片区，由片区龙头企业进行统管，有效整合片区资源，实现优势互补和降本增效。2019至2020年两年时间里，10家企业的领导班子成员人数减少了25%，经营业绩却持续攀升，打造了精简高效的管控体系。
二是大力开展瘦身健体，提升劳动效率。所属企业利用一体化管控、股权市场化处置、生产经营方式调整等契机，全面推行瘦身健体工程，三年内减员634人，占比30.91%，使企业转型升级轻装上阵。其中，所属石人嶂公司、红岭公司两家百年老矿成功转型升级，走上持续盈利发展轨道；原棉土窝公司、原梅子窝公司进行股权市场化处置，成功退出。广晟有色钨矿板块长期依赖总部“输血”历史彻底扭转。石人嶂（梅子窝公司）公司2020年利用半年时间，通过协商解除劳动合同、离岗退养、转移就业等方式多渠道、多途径分流安置职工345人，未发生一起群体上访事件。
以人事改革牵引全局改革，激发队伍活力
一是加大中层干部调整力度，树立向“上”风向标。坚决打破“论资排辈”，以业绩论英雄；坚持动真碰硬，不变思想就换人，让合适的人“上车”、不合适的“下车”，树立起鲜明的选人用人导向。2019年以来，广晟有色管理的干部跨板块、跨层级交流41人次，所属企业一把手调整率达86.67%，中层干部的调整率达到175.47%。
二是加大市场化选聘力度，打造人才聚集高地。突出高端导向。打破常规引进企业高端紧缺人才，除配套“落户广州”等政策保障包外，从制度层面明确高端人才薪酬“一事一议”，顶尖人才待遇可高于子公司甚至公司董事长待遇，2021年公司实现博士引进零突破，另有多名博士、博士后目前已与公司达成入职意向。突出年轻导向。注重培养年轻干部，2021年新提拔、重用和公开招聘的18名中层干部中有11名是“80后”，年轻干部占比较前两年翻了一番。建立《选派总部管理人员到企业任职制度》，实行相应激励措施，引导和鼓励年轻员工扎根基层。2021年10名青年管理人员踊跃奔赴一线建功立业，占总部员工总数12.04%，彻底扭转以往总部员工不愿“下基层”的观念。突出市场导向。坚持公开招聘，持续引入新鲜血液。3年来，公司对外招聘中层干部13人，占现有中层干部总数20%。推行竞聘上岗，变“相马”为“赛马”。2021年拿出2个下属企业副总经理岗位推行公开竞聘，吸引系统内多名优秀干部报名，呈现出一岗多人参与、同台竞争、公平“赛马”的生动局面。此外，4家所属企业开展全员“起立坐下、竞聘上岗”，打破干部“能上不能下”，有效激发企业活力。
三是加大刚性约束力度，制定向“下”硬标尺。充分发挥考核指挥棒作用，加大领导干部“下”的力度。对于年度考核为“不达标”等级的，进行诫勉谈话；连续两年评定为“不达标”等级的，调整岗位并降职使用。近3年来因考评不称职、不担当、不作为、慢作为、能力不足等问题，谈心及诫勉谈话38人次，实施降免职、内退、转岗等“下”的领导干部10人。
以分配激励机制改革彰显价值创造，增强内生动力
一是大刀阔斧“严考核”。改革绩效考核模式，建立差异化考核评价体系。做到指标可量化，对所属企业班子成员，从经营成果、重点工作和管控事项3个维度制定44项重点工作指标及22项细化进度，全部细化分解到月,并“一企一策”赋予不同的考核分值；同时，将公司108项重点工作任务分解到总部各部门逐月考核。做到考核动态化，破解年终考核“一考定全年”的弊端，建立“月考核、季结算、年清算”动态考核模式。今年1、2月份，各有1家所属企业经营成果月度考核不合格，两家公司班子成员经营成果月度绩效被全部核减。做到兑现刚性化，根据考核结果刚性兑现绩效薪酬，月度考核为“达标”等级的，月度绩效全发；“一般”等级的，核减当月绩效30%；“不达标”等级的，核减全月绩效。连续六个月或年度有9个月考核为“不达标”，核减全年月度绩效，且取消评先评优资格，真正做到收入“能高能低”。2020年，企业业绩和个人考核优秀的所属企业班子成员，年度薪酬不仅接近广晟有色副总裁薪酬水平，与考核不合格的班子成员更是拉开收入差距达到2倍，有效破解“高水平大锅饭”困局。
二是多措并举“强激励”。改革薪酬分配机制，总部中层收入按系数与公司董事长收入挂钩，形成责任共同体、利益共同体、价值共同体；企业班子绩效与业绩考核等结果挂钩，变“发固定工资”为“挣增量工资”。推行多元化的激励机制，将短期激励与中长期激励相结合，推动企业发展与员工利益有效捆绑。如创新实施项目攻坚揭榜挂帅，与晟源8千吨磁材、富远搬迁、新丰稀土3个项目团队签订项目目标责任书，明确揭榜挂帅项目奖励额并设置激励条件与规则，每个项目100万元的“竞标激励”让项目团队上紧了“发条”，凝聚起项目推进的强大力量。今年1月，晟源项目团队如期完成第一阶段目标，成功兑现50万元奖励金。此外，积极探索建立其他中长期激励机制，致力将公司高管及核心骨干的家业和事业紧密捆绑，极大激发员工干事创业的激情，变“要我管”为“我要管”。
改革永不止步，发展永不停歇！下一步，广晟有色将按照省国资委和广晟集团决策部署，持续全面深化三项制度改革，最大限度激发企业活力和发展动力，朝着打造国际领先、国内一流稀土上市公司的战略目标奋勇前进，为广晟集团奋进世界500强贡献广晟有色应有的力量，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开！
撰稿：谭国军、吴 乔、蔡锐涌
编辑：刘 韵
编审：王国伟